作者:Gerd Trogemann，开发署伊斯坦布尔区域中心经理

联合国开发计划署的2022世界杯南美区预选赛旨在通过大规模、适应性和敏捷的系统性和变革性应对措施，应对当今发展挑战的复杂性、不确定性和紧迫性。如果《战略规划》没有明确提出这一目标，我们将不得不重新制定当今世界面临着层层相互关联、同时发生的发展危机和破坏．

联合国开发计划署的广泛任务、全球布局、与各国政府的广泛接触以及过去几年的定向投资，有可能使我们的组织在这一方向上领导和整合联合国发展系统、国际金融机构和双边伙伴。然而，仅凭开发计划署价值主张的这些既定属性已经不够了。系统性和变革性的应对需要在价值主张、商业和融资模式以及我们的召集和合作雄心方面实现飞跃。

也许我们前面的道路上最大的障碍是项目交付的主流商业模式。几十年来，作为捐助方和资助者投资多边发展合作的首选和主要方式，项目资金而不是常规(核心)资金正在决定像开发计划署这样的自愿资助组织的范围和财务可持续性，并且随着时间的推移，一直在塑造我们的业务模式，这并不奇怪。在缺乏足够核心资源的情况下，我们的组织文化、系统和能力与众多项目保持一致，努力在竞争激烈但分散的资金环境中取得成功。

随着项目资金继续取代核心资源，我们观察到的陷阱是多重的:交付超越了相关性，效用压制了战略，短期主义战胜了长期观点，控制取代了信任，竞争战胜了实现发展解决方案规模所需的激进合作。”你成为你所重视的东西，你就是你所衡量的东西，不管你的战略是什么。正如彼得·德鲁克所说“早餐的文化饮食策略”(彼得·德鲁克，2006)。这就是为什么我们战略计划中的登月计划如此重要的原因之一。

我们所知道的开发项目当然比“系统转换”更容易和更常见。然而，系统的改造并不是无数个单独的项目就能完成的。无论项目本身构思得多么好，相关性多么强，项目往往追求单点解决方案，而不是系统解决方案，限制了战略空间和持续适应的能力，并限制了系统地连接各个点的能力。系统性的解决方案需要适应性的工作方式、战略空间、迭代学习和彻底的合作。创新，就像未来一样重要， Tedx Talk, 2021年12月)。

为了在这个结构变化的世界中保持相关性，我们需要以不同的方式和更大的角度思考，以不同的方式工作，从根本上开展合作，开发计划署等组织的工作也需要以不同的方式获得资助。这不仅仅是关于新工具和创新方法。这是一个组织战略问题，是一个前瞻性的业务和融资模式问题，最终是关于相关性和信任的问题。

相关性和信任

相关性和信任可以说是公共组织交易的最重要的货币，今天比以往任何时候都更加重要。尽管相关性和信任可能难以客观量化和计算，但它们是公共部门战略的核心。布鲁斯·詹克斯用马克·摩尔的战略三角证明了这一点，旨在探讨公共部门的策略和领导力。摩尔的战略三角由三个相互依赖的动态变量/圈组成，代表组织的合法性或授权环境;使命:价值或使命;以及它的能力和交付能力。

战略上的挑战是使价值/使命与现有授权环境下的可能性和交付成果的能力相一致。这三个变量越一致，组织的政治空间就越大，它的感知和实际相关性就越大:什么是可能的(合法性/授权环境)，什么是有价值的(使命/价值观)，什么是可行的(能力/能力)，三者结合在一起并融合在一起(Bruce Jenks, Dag Hammarskjöld Foundation, 2019)。这三个圆本质上是动态的，不太可能完全重叠，最多是暂时的。完全重叠实际上可能适得其反，导致停滞。

另一方面，当授权环境、使命和能力/能力偏离时，组织就失去了政治空间，失去了相关性和信任。圆圈之间的任何距离，无论是真实的还是感知的，都代表着潜在的相关性差距的扩大。强大的联盟可以释放组织的潜力;弱对齐或没有对齐会产生相反的结果。如果没有一致性，战略就会降低到操作效率。在联合国改革的历史上，改革的重点往往转向业务效率和协调，而忽视了实际的战略选择，难以达成广泛共识。行动效率固然重要，但不能取代战略(Bruce Jenks, Devex 2011)。

合法性

随着时间的推移，联合国开发计划署的“合法性圈”与多边发展体系一样复杂和分散。多个授权环境直接和影响着组织，包括联合国内部治理结构和联合国的筹资环境。这种已经很复杂的授权环境对开发计划署来说可能比其他联合国实体更加复杂。由于其广泛而综合的任务，联合国开发计划署在成员国中并没有像世界银行那样有国家财政部长或其他联合国机构、基金和方案有其部门合作伙伴部委。在乌克兰战争及其地缘政治和社会经济连锁反应的影响下，联合国支离破碎的授权环境现在似乎更加支离破碎，其相关性和合法性可能受到威胁。此外，在世界比以往任何时候都需要空前规模的发展资金之际，发展资金特别是官方发展援助正日益短缺。

对于像开发计划署这样一个主要由海外发展援助机构自愿资助的组织来说，缺乏足够的核心资源和与其不断发展的作用相适应的筹资模式限制了战略选择的空间，并加强了一种预测的工作方式。正如开发计划署的一个供资伙伴所说:“[…]开发计划署在很大程度上面向并依赖于基于项目的筹资，这是一项挑战，被认为不利于长期愿景和战略选择[…]。”

由于联合国开发计划署所处的支离破碎的传统多边秩序，以及该组织的筹资方式，我们往往没有发挥我们作为联合国核心发展组织应有的作用。

价值

在摩尔的价值圈中，UNDP实际上强调了它应该拥有的权重。同样，我们寻求创造的价值是“系统性的、变革性的变革”，这是联合国开发计划署署长、《战略计划》和《人类发展报告》充分体现的雄心。然而，我们对项目资金的严重依赖造成了信誉困境。当联合国开发计划署所追求的价值是系统性和变革性的变革，而该组织被迫(和习惯于)参与无数个针对单点解决方案的单独项目时，那么我们所寻求的价值和我们实际创造的价值就很难协调一致。

能力

所需要的协调的很大一部分可以通过关注能力/能力圈来实现。任何变化都首先需要容量和能力。开发计划署正在对其系统工作的能力和能力进行重大投资，尤其是投资于从项目到组合的转变。然而，我们主要依赖于自下而上的方法、先行者、试点和实验，把繁重的工作留给我们的创新团队，而组织的大部分工作保持不变。通过示范效应、新工具、员工培训以及通过逐步调整组织可用的专业知识库来实现增量变化是重要的，但这将需要我们没有的时间。更彻底地访问外部能力并以更加网络化的方式工作将是关键。系统性变革需要号召力、彻底的合作和共享能力，以实现影响和规模。我们需要以不同的方式合作。

良性循环还是恶性循环?

协调合法性、价值和能力是战略的基础，也需要成为开发计划署业务模式的基础。最终，这三个变量是相互关联的，需要并行地考虑和处理。开发计划署寻求并应该创造的价值需要在开发计划署和更广泛的联合国发展系统的资金来源和能力建设中得到反映。组织的资金结构使其能够创造价值，并决定其能力。反之亦然，我们的能力是我们创造价值和加强资金流的核心。马克·摩尔(Mark Moore)的三个循环汇合时形成了一个良性循环;当他们渐行渐远，就会形成恶性循环。

引用本署署长在联合国开发计划署执行局“我们可以做出更多的短期决定，通过资助单一问题项目采取有限的立场。或者，我们可以共同投资，改变支撑发展的系统。“无论我们选择哪种模式，组织文化和心态都会随之适应。你成为你所珍视的，你就是你所衡量的。文化可能最终会满足早餐策略?

感谢Jennifer Topping和Giulio Quaggiotto的想法、建议和评论